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很多房企总部,老是瞎指挥|全球新视野

运营 来源:明源地产研究      时间:2023-05-10 08:10:16

四月份,全国各地的楼市踩了个急刹。

全国30个城市商品住宅成交,环比下降了近三成,基本回到了2月份的水平。面对这波转瞬即逝的小阳春行情,可以说是几家欢喜几家愁。


(资料图片)

有些房企趁着市场升温,加大营销力度和推盘节奏,快速出货,抓住了成交窗口期。也有些项目在2月份行情启动时,销售量突然从每周个位数涨到每周二十套,就紧急通知让项目停售了。还有房企预判市场要全面回暖,收回了之前的销售折扣,硬性要求全国涨价,直接一盆冷水,给销售浇熄了火,把这轮行情彻底踩空。

后面这种情况,不少销售一线的同行,表示很难理解,这些集团大脑袋怎么老是瞎指挥?专业判断力这么差,搞出这么严重的决策失误了,是怎么做到管理层的。

其实,很多时候,事情往往不像表面上看起来那么简单。

决策层的失误,往往并不是由于缺乏专业能力,而是屁股决定脑袋,甚至有可能是决策者的主动选择。

决策频频失误的4大主因

判断一家优秀的公司,有一个不太科学但很有效的指标,就是看这家公司的战略独立性。有战略独立性、不盲目跟风的公司,往往具备很强的市场判断力。

当初,万科在2018年高喊“活下去”,开始进行全面战略检讨的时候,地产投资还是一片欣欣向荣,当时不少地产人都嘲讽万科是戏精,不合时宜。现在来看,那个时间点还真是不少房企进行战略调整的最后一个窗口期。

有判断力的房企,很少会看短期的市场波动,而是会拉长时间线来看大趋势。然后根据大趋势来制定策略,很少会投机。

而决策能力不足的房企,却往往面对机遇犹豫不决,面对危险又麻木迟钝。归根结底,就是四个方面的原因。

1、缺乏独立判断,盲目跟风,误判形势

被雷军称为“中关村第一才女”的梁宁在《增长思维30讲》中提到,做决策的2个影响因素:一个是信息环境,一个是决策模型。

其中信息环境是决策的依据,激烈的竞争中,往往谁获得的信息更全面更及时,谁就能获得市场先机。越是波动的市场,越要盯紧信息环境。但是现在的信息环境,其实并不是非常友好。

一是全国高度分化,市场波动大。而大部分的房企决策平台,其实数据来源非常单一,就是让项目一线上报数据。

很多项目策划也没有能力去做真实全面的市场监控,都是交给代理公司去打听,或者照抄同行的报告。甚至很多时候,由于平台和总部对数据的时效性要求过高,周日晚上就要求上交本周的市场监控数据,代理公司来不及收集,只能根据市场氛围虚报数据,导致平台和总部拿到的数据严重失真。

二是舆论环境复杂。很多自媒体平台并没有信息真实性的审核机制,追求博眼球的夸张渲染,也很容易把一些微妙的市场信号放大。

例如,前两个月的上行行情中,随着到访、成交大幅上涨,不少城市的一些头部品牌房企也在“涨价”。真实原因,其实是利用价格杠杆,来推动观望的客户快速进场,提升转化。很多项目都是一边回收折扣,一边推特价房,目的就是快速去化。

但是这些营销技巧,在各种消息渠道的渲染之下,就变成楼市回暖, 房企集体涨价。很多房企高层,平时不主动和政府部门、同行打交道,远离一线,市场敏感度严重不足,导致决策容易被舆论左右,跟风做出情绪性决策。

2、集团—区域—项目,各有各的小算盘,利益诉求不统一

踩空市场窗口期,从一线销售的角度来说,似乎是决策失误。但是从管理层的角度来说,还真不一定。在现在的行业环境下,对于部分地产人来说,去化慢才是更安全的选择。

这两年大部分全国性的地产集团,都在裁撤区域,从非战略性的区域撤出。但是,企业可以撤出,人却不行。大部分城市公司的团队,都是本地招聘、就地组建。如果公司在本地已经没有拿地计划,一旦项目卖完了,本地的团队很可能就地解散,所以很多区域总、城市总、项目总,其实更倾向于拖着不卖。

很多地方公司,在总部的要求下,嘴上喊着要冲业绩。但是成交量真的上来了,又担心去化过快,会通过各种办法,打断正常的销售节奏。尤其是很多公司的管理岗,底薪高、佣金低,业绩对收入影响并不大。相较于快速去化、拿业绩提成,保住团队编制更加重要。

老板和集团想要回款,一线想要提成,中间层想要安全。各层级利益诉求不统一,就很容易造成从上至下的战略变形。

3、绩效考核的各项指标相互拉扯,导致策略混乱

投资领域有个著名的“不可能三角”,就是高收益、高安全性、高流动性,三个目标不可能同时达成,至少要放弃一个,才能达到另外两个目标。对于地产销售来说也是一样,利润率(价格)、周转率(流速)、销售费率,三个指标也很难同时达成。

前阵子,网传某商业地产公司要求旗下商场出租率100%和回款率100%,不合理的考核指标,造成一线集体造假。在地产开发领域其实也存在这样的情况,市场不好,很多房企给营销总的业绩考核也越来越严苛,既要你卖得贵又要你卖得快,还要不断压缩营销费用。

对营销总的要求也更加粗暴,一线营销总,3个月内完不成任务就要走人,一切靠业绩说话。

明明确定要以回款为核心,又对利润率和费率的考核要求定的很高,考核原则不明确,导致一线的营销策略顾此失彼。

很多项目整盘考核利润率,去年市场寒冬,项目进行了大幅度的降价促销,让利的部分都需要在市场回暖以后追回来。导致项目一线不能客观评估当下市场的价格接受度,在考核指标的压力下,被迫涨价。导致市场下行时,降价卖不动,市场上行时,涨价卖不动,很难实现回款目标。

4、经验主义,害怕踩空行情,犹豫不决,错过窗口期

过去的地产行业,很多的房企存活下来,都少不了运气的成分。很多房企由于战略和经营的失误,一度走到生死关头,然后突然遇到政策宽松周期,所有的问题就迎刃而解了。

过去三十年里成长起来的房企和地产人,积累的就是这种置之死地而后生的经验。

虽然当下的房地产行业,大家都已经形成共识,黄金时代已经过去了,楼市不可能再大起大落。但是人还是会本能地觉得,历史会重演。前阵子央行货币政策不断放宽,让不少人都有种似曾相识的错觉。

市场不好时,还在想各种办法出货,市场好了,反而观望迟疑,犹豫不决,生怕踩空了后面一波大行情。甚至一些正在纾困中的中小房企,也主动放缓了重组节奏,想等待上行行情,重新估算资产价值。

历史不一定会重复,但是人性却总是会重复。“买在无人问津时,卖在人声鼎沸处”,是反人性的。很多企业决策者,总是重复地掉进同一个坑里,就是因为经验主义,压过了理性判断。

决策者如何保持灵敏度,

避免决策失误?

其实,不管是企业还是个人,都很难完全避免决策失误。万科、龙湖也曾经一度踩空市场节奏,出现规模掉队的情况。关键是,决策者要具备灵活调整和及时纠偏的能力,这需要技术、管理、情绪三个方面的准备。

1、领导压到一线,避免技术性失误

要保持市场敏感度,很多时候需要营销总压到一线。营销总不能只做管理,不做业务。越是大牌的房企,营销总反而往往压在一线。

一是要对市场情况了如指掌。很多房企分管营销的副总,常年和政府保持紧密沟通,和同行的营销总也能互通有无,能获得非常准确的一手市场信息。对市场开盘数据的掌握,比团队还要快,还要准确。

某央企东南大区总在2月份市场回暖时,就和市政府领导频繁沟通,对市场走势做出了很明确的判断。通知大区所有项目,回暖行情很难持续,抓紧时间赶紧跑量。

二是要对项目情况心中有数。无论是负责全国业务、区域公司还是单个项目,对于自己盘子里的目标年季月,货值东西北,签约回款一二三,费用资源高中低,竞品市场ABC,营销总必须能脱口而出详细的数据。

哪个地区哪个项目处于什么样的阶段,是否正常,存在什么问题,解决这些问题的思路是否妥善,实际效果是否明显,心里边得有本帐。万科、金地的高管甚至会亲自谈客、盘客、培训,能准确说出某个项目的每个业务员,各自的优劣势如何;甚至了解项目潜在客户的质量高低,项目未来一段时间的转化能力如何。

只有对项目和市场的情况一清二楚,保持判断力和洞察力,才能避免项目决策走偏。从上至下,给到项目针对性的营销政策和专业支持。

2、优化管理体系,避免系统性失误

技术性的决策失误,还可以通过换人来解决。系统性的决策失误,却往往更加致命,更需要避免。

一是权责要匹配。

这两年,很多房企都要求总部“下一线”,自从某头部房企高调喊出“管理人员下沉”开始,各房企都忙着让总部人员“下一线”。

从出发点来看是好的,一方面是做“轻”总部;另一方面,是扁平化管理,缩短决策链条,提高决策的效率和质量。但是在执行中,权责不匹配的问题反而更加突出了。

总部指挥一线,又离市场太远。总部决策出现失误,基层员工绩效奖金罚没了,总部人员却旱涝保收。权责不匹配,很容易造成盲目决策。

另外,总部和区域管理权限交叉,利益不统一,也会造成决策延迟,对市场的反应迟钝。区域担心被架空,要发表意见,总部又担心要承责,谨慎求稳,在决策时反而效率降低。

二是考核要科学。

一些考核指标的达成,本身就跟城市布局、产品定位、运营能力都有关,没有办法再项目层面上解决。

一些房企照搬头部房企的考核机制,管理层只会往下硬性分配指标,没有充分考虑不同项目的特殊情况,也缺乏系统性的统筹运营策略配合,反而让一线非常被动。

一些房企在制定年度目标时,会对全国几百个项目,根据市场竞品、存量、利润情况进行分解,并作出不同的营销安排,制定差异化的考核政策。

同时,在集团内,从上至下,制定统一的价值取向。各部门之间,考核指标不打架,不内耗。才能快速达成共识,更灵敏地应对市场变化,做出正确的决策。

3、制定长期战略,避免情绪性失误

对于市场的短期走势,其实没有多少人能准确预测,也基本上没有共识。从舆论环境来看,唱多的人和唱空的人都很多。大家都能通过正确的论据,得出完全不同的结论。也就是说,市场的不确定性其实很强。

因为,目前的市场处于三重拉扯之中。

一是政策和市场在拉扯。政策刺激楼市回暖的意愿强烈,但是消费信心恢复不足。出现了政策和市场表现相背离。

二是短期和长期在拉扯。房地产市场短期看金融、中期看土地、长期看人口。目前,影响短期的行政和金融政策向上拉升,影响中长期的土地、人口趋势却在掉头向下。哪种趋势会占主导性力量,很难判断。

三是不同政策目的之间在拉扯。一方面,政策鼓励购房;另一方面,“房住不炒”和房产税又时不时刷一下存在感。导致市场情绪在“利多”和“利空”之前徘徊。

短期市场确定性不强,企业更需要制定长期稳定的经营战略,从长期趋势中去寻找确定性。

首先,是明确老板的意图,制定稳定的经营目标。经营决策没有绝对的对错,只有利益的平衡。规模房企追求周转率,暴雷房企追求回款,港资房企追求利润率。搞清楚自己要什么,才能避免盲目跟风。

其次,是战略坚定,不左右摇摆。这是中小房企最容易出现的问题。要放弃过去三十年的行业草莽期中,大行其道的投机心态,放弃幻想,回归常识,也能最大程度避免情绪性的决策失误。

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